El valor de Gestionar la Experiencia del Cliente en mercados B2B : parte II
Se suele pensar que en los mercados industriales las decisiones de compra se basan en elementos objetivos de la oferta, tales como el precio y/o la “calidad” de los productos o del servicio ofrecido. Es más, es común escuchar a los equipos comerciales afirmar que los proveedores se seleccionan “sólo por precio”. Si bien, la variable precio es y seguirá siendo importante; nuestras investigaciones en múltiples mercados B2B nos señalan que cada vez la incidencia del precio en las decisiones de compra es menor.
Entonces, ¿Qué variables están determinando las decisiones de los clientes? La respuesta no es simple y depende de varias condiciones o etapas de desarrollo del mercado, que a continuación analizaremos:
Etapa 1 : Cuando el producto comienza a “comoditizarse”…
En los mercados industriales se encuentra una gran variedad de grados de madurez respecto a las tecnologías de los productos disponibles; hay mercados de “commodities”, donde la velocidad de la innovación es muy baja y las ofertas de productos de los actores del mercado son prácticamente iguales; tal como la industria del cemento, y otros mercados donde la ofertas se diferencian a través de productos innovadores y/o complejos, como en el caso de los tecnologías robóticas para la producción.
A medida que los mercados maduran, las ofertas de productos tienden a igualarse, por lo cual desaparecen las posibilidades de lograr diferenciación a través de variables funcionales. Cuando esto sucede, las empresas focalizan sus estrategias en mejorar la calidad de los servicios prestados y de esta forma diferenciar su oferta de la de sus competidores.
Etapa 2 : Cuando el servicio comienza a “comoditizarse”….
A finales de los 90’, la industria del hormigón pre mezclado estaba en pleno desarrollo y creciendo a tasas aceleradas. Las empresas tradicionales del sector, (Melón, Polpaico y Bio Bío) tenían carteras de productos similares, e intentaban diferenciarse a través de ofrecer servicios de calidad a sus clientes. En ese entonces, uno de los atributos clave de la calidad de servicio era la puntualidad de la llegada de los camiones las obras, lo cual, afectaba directamente los niveles de avance y productividad de las faenas. La empresa que se comprometía a la puntualidad de sus despachos (incluso auto multándose en el caso de atrasos) se diferenciaba del resto y generaba preferencia de parte de sus clientes.
Diez años después, las investigaciones de mercado indican que la puntualidad, así como otras variables del servicio, dejaron de ser un elemento que genere preferencia, ya que las empresas del sector, lograron estándares de servicios similares, es decir el servicio comenzó a “comoditizarse” y lo “operacional” dejó de ser un elemento diferenciador.
Etapa 3 : La era de la de Experiencia
Cuando la empresa ya no puede diferenciarse por variables “objetivas” como un determinado producto o servicio, hay variables emocionales que entran en juego. La pregunta es qué decidirá la elección entre competidores que ofrecen productos y servicios similares. Es en estos casos, donde gestionar la “Experiencia del Cliente” se vuelve un imperativo para poder competir. En este sentido, nuestro objetivo es transformar a los clientes en apóstoles o “recomendadores” de la marca; y para ello es necesario pasar de relaciones transaccionales y racionales, es decir, basadas únicamente en el producto, el precio y el servicio; a relaciones emocionales, basadas en la experiencia y el recuerdo.
Es por esto que tenemos un gran desafío; cifras mundiales nos revelan que el 80% de las compañías cree ofrecer una excelente experiencia a sus clientes, no obstante, éstos piensan que sólo el 8% lo hace.
Es paradójico, que a pesar que las empresas dicen preocuparse en primer lugar de sus clientes, la realidad es que esta declaración de intenciones no se traduce en una mejora de la experiencia. En muchos casos esto ocurre porque los gerentes no saben como abordar esta problemática, y mantienen sus esfuerzos orientados a mejorar su oferta “funcional” (mejorando los productos) u “operacional” (mejorando sus servicios); espacio donde se sienten más competentes.
En mercados B2B, las experiencias satisfactorias con la marca, requieren como antecedente que las experiencias con el producto y el servicio sean más que aceptables. Dada la naturaleza de “motivación técnica” de la compra, si los productos o servicios no cumplen con estándares requeridos, las variables “emocionales” dejan de ser clave en la determinación de las preferencias.
Volviendo a nuestro ejemplo de la industria de cemento y del hormigón; las empresas que logren la preferencia y repetición de compras de sus clientes, serán aquellas que ofrezcan una experiencia satisfactoria en los procesos de pre y post venta; es decir aquellas que ofrezcan no sólo un hormigón resistente con despachos puntuales a un precio razonable, sino aquella que valore la opinión del cliente, que se esfuerce en satisfacerlo, que dé la cara cuando existan problemas, que lo atienda con amabilidad, que muestra empatía en sus relaciones y que atienda sus urgencias con rapidez; es decir, la empresa que logre ofrecer una experiencia diferencial.
Como el lector podrá intuir, distintas industrias viven etapas de desarrollo diferentes; algunas de ellas están en la “era del producto”, otras se encuentran en la “era del servicio”; mientras las más evolucionadas están caminando derechamente hacia la “era de experiencia”.
A pesar de que en las “eras tempranas” los esfuerzos de la administración se focalizan en generar mejores productos y/o mejores servicios; es clave entender que el orientar la empresa hacia una visión “Costumer Center” requiere de un cambio cultural que puede tomar años. Por lo anterior, es necesario comenzar desde ya; y de forma gradual a colocar al cliente al centro de la estrategia empresarial; es decir debemos “adelantarnos a los tiempos”.
El desafío de Gestionar la Experiencia de los Clientes en mercados B2B
En los mercados de consumo masivo, donde muchas de sus compras son de bajo envolvimiento (de bajo riesgo y/o involucramiento del cliente), basta generar una experiencia fácil, agradable y efectiva para lograr diferenciación; sin embargo en mercados B2B, donde los procesos de compra suelen ser más complejos, se requiere además que las relaciones sean fiables y rentables.
Si duda, construir una organización centrada en el cliente es un proceso largo que requiere de mucho esfuerzo y constancia; hay que avanzar paso a paso, para lo cual se requiere una estrategia clara y concisa, una organización alineada con el objetivo, y por último; y tal vez lo más relevante: una implementación adecuada y sistemática de ésta.
Para iniciarse en este desafío, el primer paso es entender cuáles son los actuales “Dolores del Cliente” (el tema de Experiencia ha desarrollado nuevos léxicos), es decir, cuáles son las interacciones que más afectan de forma negativa al cliente en su relación con la empresa. Luego, una vez identificadas estas interacciones negativas, se debe hacer una priorización de estas, de acuerdo a su impacto en la satisfacción global del cliente. Este paso se aborda fundamentalmente a través de técnicas de investigación de mercado, tanto cualitativas como cuantitativas, que sean capaces de levantar atributos racionales y emocionales que afectan la experiencia de los clientes.
El segundo paso es diseñar la experiencia deseada del cliente en los puntos de contacto críticos de alto impacto. Si la organización está recién enfocando sus procesos al cliente, es recomendable abordar pocos puntos de contacto pero muy valorados por el cliente. Una vez seleccionados los puntos críticos, se debe trabajar con el personal de contacto en el rediseño de la experiencia, testeando con clientes el valor aportado, para posteriormente adaptar los procesos del negocio para “producir” esta experiencia deseada.
Finalmente, el tercer paso es la puesta en práctica; capacitar, alinear y motivar al personal de contacto de nuestra empresa de forma que sea capaz de implementar y administrar la experiencia diseñada. La implementación requiere de medición sistemática y periódica para entender cómo los clientes están viviendo las interacciones con nuestra empresa, es decir, contar con un “termómetro de la experiencia” que permita ajustar los procesos hasta encontrar un óptimo de satisfacción del cliente y de rentabilidad para la empresa. En ese sentido, la generación de indicadores (KPI´s) que midan correctamente el “dolor” del cliente en su interacción con la empresa; es una tarea de vital importancia.
El contar con mediciones periódicas de los puntos de contacto y ejecutar medidas de ajuste de la experiencia de estos, requiere una disciplina organizacional importante. La organización pasa de realizar la “encuesta anual a los Clientes” a tener indicadores operacionales periódicos (mensuales, semanales o diarios) que le orientarán en la toma de acciones correctivas.
En conclusión, hay que considerar que gestionar la experiencia de los clientes es un estrategia que implica importantes cambios tácticos y operacionales en la empresa, la cual debe desarrollar flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, cuando las experiencias reales se desvíen de las diseñadas, ya que un cliente no puede esperar un mes para que la empresa le responda ante una queja o un reclamo.
Como podrán ver, gestionar las experiencias de los clientes requiere un proceso de maduración organizacional que toma tiempo y esfuerzo, ¿Y usted? ¿Cuándo asumirá este desafío?
