Oportunidades que aparecen con el caso La Polar
Oportunidades que aparecen con el caso La Polar
No cabe duda que por donde se mire el caso de la Polar es un desastre: accionistas que han perdido gran parte del valor de sus acciones, estados de resultados y balances manipulados, clientes cuyas deudas fueron repactadas ilegalmente, gobierno corporativo inoperante, una administración que lucró en base a ocultar información. En resumen, consecuencias que le quitarán credibilidad y confianza a las empresas de retail y al modelo de mercado en general.
Chile siendo un ejemplo en Latinoamérica en términos de variables macroeconómicas y orden de su economía (no así en su distribución del ingreso), muestra señales de debilidades que los consumidores de los países desarrollados no estarían dispuesto a aceptar: ¿Se imagina usted a los españoles o alemanes mirando pacientemente cómo sus deudas se multiplican por años, sin generar una demanda u organizándose para una protesta de proporciones? Creo que es un síntoma de falta de desarrollo en nuestra sociedad.
Hace más de seis años que se conocen reclamos en el Sernac en contra de la Polar (la entidad recibió casi 300 sólo entre 2008 y 2009) por el mismo motivo que hoy aparece como un gran descubrimiento. Si uno hace memoria, se da cuenta de que existía la posibilidad de este escenario hace bastante tiempo: Algunos agentes comentaban hace muchos meses que el crecimiento de la Polar no tenía un sustento económico verdadero y hoy no hay duda al respecto. ¿Qué es lo que no operó correctamente? ¿Las instituciones, la legislación, la capacidad de reclamar de los consumidores, o la habilidad de la empresa para escuchar a sus consumidores en sus distintos niveles? Probablemente todas las anteriores en distintas proporciones.
Precisamente, me parece que en la disposición de escuchar los reclamos de los clientes hay una oportunidad valiosa que no se está aprovechando en su real dimensión. Cualquiera que trabaja en marketing estratégico sabe que una de las fuentes principales de creatividad y mejora de la propuesta de valor de la empresa hacia sus clientes está en los reclamos, ejemplos de esto tenemos varios. Recuerde qué pasó con Paz cuando su emblemático edificio Emerald de Ñuñoa colapsó con el terremoto en febrero del año pasado. Para que se haga una idea, el 47% de los reclamos que el Sernac recibió en 2010 correspondían a inmobiliarias. Como contrapartida, no habían pasado ni 24 horas cuando Paz ya estaba entregando soluciones concretas a los 136 propietarios afectados: devolución de dinero, cambio por un departamento en otro proyecto de la empresa o rebaja de 2,5% para quienes se quedaran en el edificio reparado, que se incrementaría a 5% si más de 50 propietarios decidían quedarse. A menos de un mes de transcurrido el terremoto, el 80% de los afectados ya había aceptado alguna de las alternativas.
Esto, contrario al caso de Don Tristán, Don Luis y Hermanos Carrera (Maipú). Condominios que a pesar de haber sufrido daños graves, tenían orden de demolición y cuyos ejecutivos aparecían recién cuatro días después del terremoto ofreciendo compensaciones por escasos $200 mil.
Con estos antecedentes, se ejemplifica muy bien cómo el acoger las demandas de los clientes es el aliado estratégico para saber ofrecer el servicio que los clientes esperan de usted. Para cerrar la idea: el valor de la acción de Paz en el mercado de capitales se recuperó en menos de seis meses, ya que luego de haber sufrido un desplome de 27,2% cuatro días después del terremoto, ya en septiembre de 2010 el precio de su acción se había incrementado en un 43%. En realidad, si el problema no se hubiese enfrentado correctamente podría haber producido la quiebra de la compañía o, al menos, un gran debilitamiento.
Otro ejemplo de una estrategia similar en el terremoto ocurrió con Almagro, donde sus departamentos, hoy en condiciones similares, se pagan entre un 5 y un 15% más caros de acuerdo a distintos estudios de mercado.
Un caso muy interesante al respecto en que nos tocó trabajar, fue entender que uno de los factores que acumulaba mayor parte de los reclamos de postventa a constructoras de edificios, era la instalación de grifería. Haciendo un análisis más profundo, uno se daba cuenta de que lo que fallaba era el “el flexible”, una parte del mecanismo que costaba menos de un dólar y que cuando limpiaban los baños con acido muriático para entregarlos a sus dueños, se producía corrosión que después de un tiempo ocasionaba inundaciones cuya reparación podía costar varios millones de pesos. Como solución, se cambiaron los flexibles por unas piezas más durables y se entregó un servicio de auditoría de instalación de servicios a las constructoras de mayor volumen de compra. La respuesta no se hizo esperar. Las solicitudes de envíos directos aumentaron en más de un 40% y la recordación y el posicionamiento de marca se incrementó sistemáticamente en este segmento.
En definitiva, reclamos bien analizados, canalizados y resueltos permiten alimentar la marca de atributos positivos y lograr un buen posicionamiento en la medida que se trate de un proceso bien diseñado y sistemático en el tiempo.
Cabe entonces la pregunta particular para su empresa:
•¿ Existen procesos estructurados de atención de reclamos?
•¿ Qué se hace con esos reclamos, en qué medidas concretas de mejora de servicios y productos se han traducido?
• ¿Quién es el responsable de tomar esos reclamos y conducirlos dentro de la empresa? Y luego ¿quién le hace seguimiento?
Finalmente y como anécdota, haga memoria: ¿Qué ejecutivo de banco que fuera capaz de escuchar y resolver su problema recuerda?
